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TPS名詞釋例
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Just In Time,及時化

  1. 及時化,又稱『剛好及時生產』,係豐田生產管理(TPS)兩大支柱之一;強調在需要的時間,將必要數量的正確品項,送至正確的地點。目的在於,消除各種浪費,盡其所能地實 現高品質、低成本,同時保有最短的生產和前置時間。
  2. 及時化的三個基本原則,分別為:後工程領取的拉式系統(Pull System),持續流動(Continuous Flow),依據節拍時間(Takt Time)生產。

Jidoka,自働化

  1. 自働化,豐田生產管理(TPS)的第二根支柱,強調不讓不良品流到下一個工站的全員品管精神,跟理念圖顯問題的方式再於,問題浮現後便旋即將作業停止下來,直到問題排除為止。
  2. 日文漢字的『働』之所以多了『人』,用意再於強調的價值;特別是在自動化機具應用頻繁的當代,運用人的智慧,及早發現問題點,對症下藥,方為企業經爭利於不敗之地的關鍵因素。常見落實自働化理念的方式:防呆裝置(Fool Proof)、行燈系統(Andon System)。

Muda, Mura, Muri,無謂浪費

  1. Muda,浪費(不需要)的活動,係指無法為顧客創造價值,卻耗費資源的活動。倘若將『浪費』再行細分,則可歸類為兩種:當下無法立即被解決的浪費(無附加價值的活動),以及當下立刻能消除的浪費(完全不必要的動作)。
  2. Mura,不平準(變異大)的活動,導致生產線上各各工站間的作業無法平準,時而出現閒置等待,時而出現超量暫置,對於生產流暢度來說,是一大考驗。
  3. Muri,超負荷(不合理)的活動,主要以作業者生理及心理負荷為考量重點,避免不合理的活動對於作業者造成負面影響,引發作業無效或低品質,甚至釀成安全疑慮。
應用釋例
  1. 若以貨車承載貨物為例,則:
    a)Muda=貨車積載率過低。
    b)Mura=車斗間的積載率,差異過大。
    c)Muri=貨車積載率過高。
  2. 改善上需三項不合理的現象,和泰汽車透過已下手法;
    a)整合供應商協同物流。
    b)建立Milk-run(牛奶配送)路網。

Cross Dock Operation,越庫作業

  1. 貨物運送時,跳過入庫、上架作業,直接由原發貨端送至收貨端。
  2. 採用越庫作業,可降低庫存成本,同時大幅減少倉儲運作所需工時和費用;越庫作業下的「倉庫」,不僅是保管場域,而是任務編組場域。
應用釋例:
和泰汽車物流越庫作業說明:
一般作業原則-1:SDHN零件補充來自CPD,由35噸物流車運載
一般作業原則-2:由SDHN負責供應恆春服務廠的零件需求

SDHN缺貨時:
由CPD滿足該需求,零件由35噸物流車運送至SDHN,不入庫,直接轉小車送至服務廠。

Milk Run,牛奶配送

  1. 牛奶配送,又稱「共配服務」,係指以同一輛貨車提供多個對象的物流服務,猶如牛奶公司挨家挨戶至各牧場收購牛奶。
  2. 利用牛奶配送,除了可降低平均運輸成本外,亦可達到高頻度、小批量。
應用釋例
銷售端:
預先安排路線(路順),以同一台物流車配送多個服務據點。

製造端:
完成服務據點配送後,同一台物流車前往供應商收取線上生產用件,送至工廠。

Continuous Flow,持續流動

  1. 持續流動,又稱為「一片流生產」(One Piece Flow),有別於以往的大批量生產,盡可能讓作業步驟連續化,消除暫置,減少等候時間。
  2. 實現TPS持續流動的生產方式,必須讓各工站間的節拍時間一致。

Takt Time,節拍時間

  1. Takt源自於德文,節拍之意;節拍時間係指,前後兩個產品經過工站所花費的間隔時間,方能持續流動。
  2. Cycle Time(週期時間),係指完成一個產品所需要的時間。
應用釋例
以「和泰物流園區中小物出貨作業」為例→

。Cycle Time=10 mins

。 Cycle Item=20 items

。 每日可用時間=480 mins

。 每日必須生產量(日均)=10,000 items

Leveling Production,平準化生產

  1. 平準化,日文發音heijunka,係指在既定生產時間內,平均每個時段的生產數量與種類,避免一次性大批量作業。
  2. 平準化生產,除了能低減大規模暫置外,亦可以最少的資源,創造最大效益,避免浪費。

    a) 作業不平準:
    MAX與MIN差距大,作業人力(資源)難以掌控與安排。

    b) 作業平準:
    各時段作業一致,有利於安排作業人力與資源調配。

Staggered Operation,時差式作業

  1. 為了實現平準化的目標,以時差安排出貨作業所需的各工序,避免一次大批量作業,產生不必要的浪費。
  2. 時差式作業中,各工序作業人員在相同時段處理的作業對象,並不一樣,具有先後順序。
  1. 人力有效編製:
    最大人力安排,只是滿足兩條路徑的配送作業量,而非六條路徑的作業量。

    資源有效利用:
    配送物流車(物流士)無須針對六條路徑安排,而有R1/R2物流車(物流士)回程運送R5/R6的貨物。


  2. 增加作業頻度:
    透過分段作業,可降低每個時段的批次量,再透過頻度提升,對於訂單滿足將更有彈性與能力。(每日一配-->每日二配)

Kanban Management,看板管理

  1. 在拉式系統中,觸發物品(成品、半成品)流動的關鍵,來自於 後端的需求;而需求資訊的告知,仰賴看板協助助傳遞。
  2. 看板功能大致上可概分為二:指示生產(製造)物品,指示作業者搬運(移動)物品;換言之,看板提供物與情報流的交換機制。
全區無線條碼作業:
進貨+出貨+倉儲保管

看板形式的出貨貼紙:
有利資訊傳和溝通

Andon System,行燈系統

  1. 視覺化的管理工具,用意在於讓現場人員一眼即可看出作業狀況與異常問題點。
  2. 行燈系統可以用來表示生產狀態、異常問題、必須採取的措施,甚至是監控計劃與實際落差用的進度顯現。

Push Production, 推式生產

  1. 在推式生產體系中,每個工序(工站)依據生產計畫,盡其所能的實現批量製造最大化,強調自身規模經濟與效率。
  2. 推式生產鮮少考量下游實際需求,因而對整體供應鏈而言,易產生超量生產和堆置,或不符市場需求而導致浪費。

Pull Production, 拉式生產

  1. 拉式生產體系,透過看板協調物流與情報流,確保生產製造確實為下游所需之項目(適當數量)。
  2. 拉式生產是豐田JIT得以體現的前提,唯有物與情報流準確交換傳遞,方能達成精實(LEAN)目標。
根據實際需求,開始撿貨

→查照作業;出廠零件即為服務廠實際需求零件。

根據配送時間「往前」推算作業時間,再依此訂定訂單停止受理時間。